Showcases für HR-Projekte

Mangelnde Servicequalität eines Sub-Lieferanten resultiert in einer Übernahme

Projekttyp: Ein- / Ausgliederung, Mergers & Acquisition (M&A)

Als Projektmanager war ich in der Personalabteilung (HR) bei einem Zulieferer in der Telekommunikationsbranche tätig. Die Personalabteilung bekam die Anfrage des Fachbereichs: “Wir haben da ein Qualitätsproblem mit einem Sublieferanten in der Schweiz“. Ich bekam die Anweisung vom HR Direktor: „ ..fahr da mal hin und schau was wir machen können .. “.

Vor Ort prüfte ich mit den Kollegen*innen des Fachbereichs und HR die Situation zur Servicequalität, dem Arbeitsumfeld und dem Kundenverhältnis. Das Kundenverhältnis war in hohem Maße beeinträchtigt und der Kunde drohte mit Vertragsauflösung. Nach Prüfung der „politischen“ Abhängigkeiten sowie Rücksprache mit der Konzernspitze unterbreitete ich mehrere Lösungsoptionen. Die Geschäftsführung entschied sich für die Option zur Übernahme der Mitarbeitenden und Rückführung des Services ins eigene Portfolio. Ich erarbeitete mit den HR Kollegen*innen ortsübliche, lukrative Anstellungsverträge für die
35 Mitarbeitenden (gemäß Art. 333 F des schweizerischen Obligationenrechts (OR)). Diese wurden verdeckt und persönlich unterbreitet. Mit den unterschriebenen Verträgen stieg ich in die Verhandlungen mit dem Sublieferanten ein. Zur Sicherstellung der Servicekontinuität benötigten wir ebenfalls die Fahrzeuge (inkl. Kfz-Kennzeichen) und das Equipment. Nach erfolgreich geschlossenem Asset Deal managte ich mit den lokalen HR-Kollegen*innen die Migration der Mitarbeitenden und der Investitionen ins Unternehmen.

Nach erfolgreicher Migration der Mitarbeitenden wurde der Service in der Schweiz in gewohnt hoher Qualität und unterbrechungsfrei fortgeführt.

Restrukturierung mittels eines Freiwilligenprogramms

Projekttyp: Restrukturierungsmaßnahme

Der Vorstand eines Konzerns beschloss die Anzahl seiner Mitarbeitenden mittels eines Freiwilligenprogramms zu reduzieren. Die Reduzierung umfasste Mitarbeitende, an einer zweistelligen Anzahl von Standorten innerhalb Deutschlands. Die Umsetzung des Programms sollte innerhalb von 12 Wochen abgeschlossen sein.

Während der (inoffiziellen) Vorbereitung in kleinem Kreis wurde ein möglicher Prozess erarbeitet. Dieser wurde in einem Termin mit der HR-Abteilung der Zentrale und den HR-Standortvertretern erörtert und nach Berücksichtigung der Anmerkungen optimiert.

Mit der offiziellen Kommunikation zum Freiwilligenprogramm wurde der Prozess der Belegschaft präsentiert. Jedem Mitarbeitenden wurde mittels des Employee Self Service (ESS) Portals eine Berechnung der individuellen Abfindungsleistung bereitgestellt. Der Muster-Aufhebungsvertrag als auch ein 'Frage/Antwort' Dokument (FAQ) wurden im Unternehmen transparent kommuniziert und im weiteren Verlauf kontinuierlich aktualisiert. Ein externes Personalunternehmen wurde verpflichtet eine Service Hotline aufzusetzen. Hier hatten die Mitarbeitenden die Möglichkeit sich für das Freiwilligenprogramm anzumelden. Nach Rücksprache des Vorgesetzten mit dem Mitarbeitenden bekam dieser einen Termin zur Erläuterung und Übergabe des Aufhebungsangebots. Mittels eines Dokumentenerstellungstools wurde dieser dann, wie kommuniziert im Standard bereitgestellt.
Aus Neutralitätsgründen und Reduzierung von Emotionen wurden die Aufhebungsgespräche durch externe HR BP durchgeführt. Der erforderliche Wissenstransfer und die Klärung von Fragen seitens der Mitarbeitenden wurde zwischen den externen und internen HR BP durch morgendliche Meetings sichergestellt. Nach dem morgendlichen Termin bekam jeder externe HR BP die täglichen Termine und die entsprechenden Aufhebungsverträge für den Tag.

Nach drei Wochen Projektvorbereitung und weiteren sieben Wochen Projektdurchführung verließ eine hohe dreistellige Anzahl von Mitarbeitenden das Unternehmen. Die respektvolle und transparente Art und Weise wurde vom Vorstand und vor allem von den im Unternehmen verbleibenden Mitarbeitenden mit Respekt honoriert.